12月15日，中國(guó)建材西南水泥有限公司掛牌。在云、貴、川、渝地區(qū)無一條生產(chǎn)線的中國(guó)建材，通過聯(lián)合重組一舉擁有產(chǎn)能5000萬噸，坐上西南水泥業(yè)的頭把交椅。
“我們堅(jiān)持走一條資本運(yùn)營(yíng)、聯(lián)合重組、管理整合和集成創(chuàng)新的包容性成長(zhǎng)道路，不僅實(shí)現(xiàn)了央企的保值增值，而且成功破解了產(chǎn)能過剩行業(yè)與充分競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的難題?！?中國(guó)建筑材料集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)宋志平說。
擴(kuò)張有道
走資本運(yùn)營(yíng)、聯(lián)合重組、存量?jī)?yōu)化的道路
企業(yè)要做大做強(qiáng)，傳統(tǒng)思路便是投資建廠，增量擴(kuò)張。然而，當(dāng)中國(guó)建材全力進(jìn)軍水泥行業(yè)時(shí)，這種模式不能走，也走不通。從“十五”到“十一五”期間，我國(guó)水泥市場(chǎng)急劇擴(kuò)張，市場(chǎng)惡性競(jìng)爭(zhēng)，不少地區(qū)產(chǎn)生了行業(yè)性虧損。
面對(duì)這樣的行業(yè)困境，繼續(xù)走增量擴(kuò)張的道路只會(huì)讓整個(gè)水泥行業(yè)陷入更激烈的惡性競(jìng)爭(zhēng)?！爸袊?guó)建材行業(yè)亟待轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，在大企業(yè)的引領(lǐng)下，走一條存量整合優(yōu)化、包容成長(zhǎng)的可持續(xù)發(fā)展之路?！敝袊?guó)建材股份有限公司總裁曹江林說。
聯(lián)合重組，錢從哪兒來？2006年3月，中國(guó)建材在香港上市，隨后的2008年、2009年和2010年完成三次增發(fā)，共從資本市場(chǎng)募集資金110億港元。中國(guó)建材集團(tuán)充分利用有限的國(guó)家資本金，撬動(dòng)吸引大量的社會(huì)資金，為水泥聯(lián)合重組提供了充足的資金支持。
聯(lián)合重組，錢向哪兒投？去市場(chǎng)需求旺，但無領(lǐng)軍企業(yè)、行業(yè)飽受惡性競(jìng)爭(zhēng)之苦的區(qū)域。以西南水泥市場(chǎng)為例，盡管2011年的市場(chǎng)需求增長(zhǎng)達(dá)到了兩位數(shù)，但由于產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，無序競(jìng)爭(zhēng)，水泥的平均利潤(rùn)反下降了近10%。“這些區(qū)域進(jìn)行重組符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，地方政府也大力支持通過重組推動(dòng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，當(dāng)?shù)仄髽I(yè)也有強(qiáng)烈的重組意愿。”宋志平說。
尋找有一定的規(guī)模、效益和潛在價(jià)值，能與現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)。中國(guó)建材于2007年建立南方水泥，僅用3年時(shí)間，重組了包括當(dāng)時(shí)浙江四大水泥企業(yè)在內(nèi)的近150家企業(yè)，產(chǎn)能高達(dá)1.2億噸，位列全國(guó)第二。
正是在這種戰(zhàn)略指導(dǎo)下，4年來，中國(guó)建材聯(lián)合重組了250多家水泥企業(yè)，一躍成為了全球最大的水泥供應(yīng)商。
整合有術(shù)
堅(jiān)持“央企市營(yíng)”，強(qiáng)化管理整合和文化融合
企業(yè)并購后的可持續(xù)發(fā)展是世界性難題，但中國(guó)建材證明，1加1可以大于2。中國(guó)建材水泥業(yè)務(wù)的產(chǎn)能從2006年的1100萬噸增加到今年的2.5億噸，增長(zhǎng)了近22倍；2006年中國(guó)建材水泥業(yè)務(wù)的凈利潤(rùn)只有2.19億元，而今年上半年就實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)34.3億元。
“央企與民企不是對(duì)立關(guān)系。中國(guó)建材集團(tuán)在聯(lián)合重組的過程中，用市場(chǎng)化方式把央企的品牌價(jià)值、資金實(shí)力、先進(jìn)技術(shù)、管理優(yōu)勢(shì)與民企的市場(chǎng)活力有機(jī)融合起來，帶動(dòng)了不同所有制企業(yè)整體實(shí)力的提升?！彼沃酒秸f。
企業(yè)融合，“央企市營(yíng)”的動(dòng)力機(jī)制是基礎(chǔ)。中國(guó)建材實(shí)行央企控股的多元化股份制。按照宋志平的“七三”模式，在上市公司里，只要中國(guó)建材是第一大股東，70%的股份可被社會(huì)股東持有；而在股份公司下屬子公司里，30%股份也可被社會(huì)出資人所有。這不僅用少量國(guó)有資本吸引了大量社會(huì)資本，確保了股份公司的整體利潤(rùn)，也把市場(chǎng)機(jī)制層層引入到央企內(nèi)部。
為了加速“新成員”的適應(yīng)過程，中國(guó)建材還向新加入的企業(yè)派入輔導(dǎo)員，幫助其規(guī)范管理體系，開展管理整合。2006年中聯(lián)水泥收購泰山水泥后，派出5名輔導(dǎo)員，扭轉(zhuǎn)了該企業(yè)上半年6000多萬元的虧損，下半年實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)7000多萬元。
企業(yè)融合，文化融合是核心。中國(guó)建材旗下的中聯(lián)水泥有句口號(hào)“我們生產(chǎn)凝聚力”，這不僅是指水泥產(chǎn)品的特點(diǎn)，更是中國(guó)建材企業(yè)文化的縮影。寬厚親和的文化保持了被重組企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性，也極大地調(diào)動(dòng)了員工的積極性。以南方水泥為例，被重組的近150家企業(yè)，迄今為止，沒有一家企業(yè)“退隊(duì)”，沒有一個(gè)原“一把手”主動(dòng)離職。
